BCG matice rovněž nazývaná Growth/Share Matrix [1] nebo Bostonská matice [2] je nástroj na hodnocení produktového portfolia podniku, což je označení pro kompletní nabídku všech produktů (výrobků nebo služeb) daného podniku. Slouží také jako strategický nástroj, neboť firmě umožňuje uvědomit si pozici na trhu, identifikovat (obdobně jako u SWOT analýzy) své silné a slabé stránky, na základě výsledků analýzy zasáhnout do nabídky produktů a stanovit svou strategii.
Pojmenování BCG získala matice podle poradenské firmy Boston Consulting Group, ta metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968. [3] Je to jedna z prvních metod portfolio analýzy. I přes své nedostatky je jednou z nejvíce využívaných metod dodnes. [4] [5]
Tato metoda rozděluje produkty do dvourozměrné matice s cílem identifikovat, které produkty poskytují potenciál a je vhodné do nich investovat a které jen „polykají“ zdroje podniku. [5]
Lze z ní vyčíst v podstatě i životní cyklus výrobku v rámci podniku, také návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod. [5] [6]
BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria na horizontální ose relativní podíl na daném trhu a vertikální osa pak očekávané tempo růstu trhu. [2]
Očekávané tempo růstu trhu vyjadřuje předpoklad zvyšujících se tržeb za jednotlivé produkty. V podstatě nám určuje „životaschopnost jednotlivých tržních segmentů“. [4] rozsah na ose je od 0 do 20 %, přičemž za hranici mezi rychlým a pomalým růstem se uvažuje 10 %. [5]
Relativní podíl na trhu vyjadřuje „poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně (…) ke třem největším konkurentům“. [4] Další možností, jak spočítat celkový podíl firmy na trhu je následující: Podíl firmy na trhu = podpora prodeje x produkt x cena x místo x servis. Index marketingového podílu získáme znásobením všech čísel jedné větve. Hodnotu každého segmentu získáme z průzkumu trhu a součet všech větví nám musí dát jedničku (viz obrázek 2). [5] Jeho výše vypovídá o konkurenceschopnosti podniku. Relativní tržní podíl je na této ose znázorněn pomocí logaritmické stupnice a její rozsah je od 0,1 do 10, což značí 10 % až desetinásobek tržeb největšího konkurenta. Nízký a vysoký podíl rozděluje hodnota 1, v tomto případě je porovnávaná firma na tom srovnatelně s vybraným konkurentem. [4]
Tyto body rozdělují matici do 4 segmentů reprezentujících čtyři skupiny produktového portfolia. Jsou
jimi [3][5][7]:
- Dojné krávy: produkty v tomto segmentu jsou zastoupeny na trhu velmi vysokým podílem, přinášejí firmě největší zisk, protože do nich nemusí již investovat a jen inkasuje, neboť růst trhu je zde už nízký. Firma už se tedy orientuje pouze na příjem z prodeje, proto by měli mít v portfoliu značný podíl. Příkladem jsou zavedené produkty.
- Otazníky: jsou občas také označovány za problémové děti [2], jsou to produkty, které mají nízký podíl na trhu, ale jejich tempo růstu je vysoké. Pokud do nich podnik investuje a posílí svou pozici na trhu, mohou být vysoce ziskovými. Pokud se do nich však neinvestuje, snadno na nich firma může začít prodělávat. Proto je velmi důležité rozpoznat do jakých investovat a které eliminovat.
- Hvězdy: do tohoto kvadrantu řadíme produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, tempo růstu trhu je vysoké. Tyto produkty přinášejí vysoký zisk, ale je nutné do nich investovat nemalé částky, aby si udržely svou pozici na trhu. Mají potenciál stát se dojnými krávami.
- Psi: jsou posledním segmentem. Na trhu mají tyto výrobky nízké zastoupení a nízké tempo růstu. V Podstatě nemají žádný potenciál a negenerují žádný nebo jen malý zisk. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a měly by být postupně staženy z trhu.
V rámci svého životního cyklu může výrobek postupně projít všemi segmenty a opsat tak kružnici. Nejprve je otazníkem (můžeme označit za start-up), poté se stává hvězdou (fáze rozvoje), pak dojnou krávou (fáze zralosti) a nakonec psem (fáze úpadku). [3]
Podle dynamické analýzy portfolia existují dvě cesty úspěchu a dvě cesty neúspěchu: cesta inovátora (zisky z dojných krav investujeme do nových výrobků, které nahradí stávající hvězdy), stalkerova cesta (agresivní strategie), trajektorie katastrofy (hvězdy se stanou otazníky) a trajektorie trvalé průměrnosti. [3]
Nedostatky modelu
Díky své jednoduchosti však matice předpokládá velmi silné hypotézy, které nejsou vždy splněny. [3]
První hypotézou je volba pouze jedné proměnné – relativního tržního podílu – pro měření konkurenční pozice podniku. Existovat mohou i další faktory, které byly ignorovány, jako například očekávání kupujícího a intenzita konkurence. Volba jediné proměnné není relevantní v situacích, kdy je vliv zkušeností podstatný a kdy náklady jsou jediným zdrojem konkurenční výhody. [3]
Druhá hypotéza se týká volby druhé proměnné – míry růstu – pro měření míry atraktivity odvětví je často chybná. Existují odvětví, která mají silný růst, ale která nejsou vůbec atraktivní, kvůli vysokému počtu konkurentů a nízkým ziskům v tomto odvětví. Například světový trh mikroprocesorů zažívá již mnoho let silný růst, aniž by podniky jako Apple (tvůrce tohoto odvětví) nebo I.B.M. získaly zvláštní zisky. [3]
Třetí hypotéza předpokládá naprostou nezávislost v oblasti strategických činností. V matici se předpokládá, že vyloučením jedné skupiny např. „psi“ nenastanou žádné vedlejší efekty pro ostatní skupiny. Většina podniků je dnes diverzifikována v oblastech, které mezi sebou udržují technologické a obchodní vazby. Zbavení některé činnosti investic, i když není zisková, může způsobit zánik kompetence nezbytné pro úspěch jiné činnosti, která je mimořádně zisková. Chyba spočívá v popírání existence synergií, které jsou dnes důvodem úspěchu většiny diverzifikací. [3]
Čtvrtou a poslední hypotézou, kterou si zde rozebereme, je předpoklad neexistence nákladů na kapitál. Podle matice má investice do různých odvětví tutéž hodnotu, např. investice do filmu a výstavby jaderné elektrárny, což je absurdní. Míra rizika je zcela odlišná. [3]
Matice byla po mnoho let hodně kritizována a vznikly později jiné matice, např. McKinsey/General Electric matice, i přesto se hojně využívá dodnes. [7] Její největší rozvoj byl zapříčiněn jednoduchým pedagogickým charakterem, který manažerům nabízí srozumitelnou analytickou tabulku jejich možností. Dále pak vynikající integrací strategických aspektů (jako je růst, investování a neinvestování) a finančních aspektů. I vizuální stránka, která umožňuje jednoduché znázornění životního cyklu produktů a rozmanitost produktového portfolia. [3]
Celkově dnes zůstává BCG matice omezena na oblasti, pro které byla vytvořena: arbitráž mezi strategickými oblastmi činností velkých konglomerátů, které využívají strategie objemu a samofinancování. Byly však doby, kdy dosáhla mnohem větší slávy a tenhle velmi specifický kontext přesahovala, neboť nechávala věřit, že je možné zjednodušit tak složité možnosti, jako je definice portfolia činností. Složitost strategických rozhodnutí však nelze redukovat na arbitráž mezi čtyřmi kvadranty rozdělenými pomocí dvou os. [3] [7]
Zdroje:
[1] Besanko, D. (2013). Economics of strategy. Wiley.
[2] Keřkovský Miloslav, & Vykypěl Oldřich. (2006). Strategické řízení: Teorie Pro Praxi. C.H. Beck.
[3] DUICĂ, A., ROBESCU, O., DUICĂ, M. C., & CROITORU, G. (2014). The rise and fall of B.C.G. Model – IMC 2021. Retrieved June 2, 2022, from http://www.conferinta.management.ase.ro/archives/2014/pdf/13.pdf
[4] Jakubíková Dagmar. (2008). Strategický marketing. Grada.
[5] Mallya, T. (2007). Základy Strategického řízení a rozhodování. Grada.
[6] Vymětal Dominik. (2009). Informační systémy V podnicích: Teorie a Praxe projektování. Grada.
[7] Žůrková Hana. (2007). Plánování A Kontrola: Klíč K úspěchu. Grada.
